O Fórum de CEO/CHRO/HRD organizado pelo Chartered Institute of Personnel Management of Nigeria, em Lagos, marcou uma inflexão: líderes de recursos humanos exigiram que as empresas nigerianas tratem a inclusão como questão estratégica de negócio e passem a medir o seu impacto no desempenho. Ahmed Gobir, presidente do instituto, afirmou que a transformação organizacional começa com decisões de liderança e que a diversidade só gera inovação quando as vozes diversas têm influência real nas decisões. A pressão por métricas tangíveis surge num momento em que as organizações africanas enfrentam um escrutínio crescente sobre a eficácia das suas políticas de diversidade.

Esta exigência de mensuração insere-se num contexto de transformação digital acelerada que, paradoxalmente, valoriza competências exclusivamente humanas. Investigadores da Harvard Business School, citados pela imprensa indonésia, identificaram quatro capacidades que a inteligência artificial não consegue replicar: inteligência emocional, escuta e compreensão de significado, coragem para decidir sob incerteza e criatividade. Uma análise do Psychology Today, repercutida em Jacarta, reforça que a tecnologia não substitui a necessidade psicológica de pertença, a empatia ou a confiança construída em interações presenciais. No Gana, o consultor Ernest De-Graft Egyir, fundador da Chief Executives Network Ghana, defende que os CEO devem adotar uma liderança de ecossistema, mapeando stakeholders e fortalecendo relações estratégicas para criar valor coletivo, competências que dependem precisamente daquelas capacidades humanas insubstituíveis.

Na África Ocidental, esta dupla exigência — medir a inclusão e cultivar competências interpessoais — está a moldar agendas empresariais. Roger Adou, diretor-geral da FrieslandCampina WAMCO na Nigéria, sublinhou que a inclusão exige políticas claras, estruturas de responsabilização e segurança psicológica para que os colaboradores participem ativamente nas decisões. A CIPM alertou que mérito e inclusão são complementares, instando as organizações a “alargar o portão e elevar o piso” através do investimento em desenvolvimento de talento. A nível global, o setor da moda ilustra a integração de métricas não financeiras: o relatório “The CFO Agenda”, lançado pela Global Fashion Agenda e pelo Boston Consulting Group em Copenhaga, coloca os diretores financeiros no centro da sustentabilidade, transformando-a numa questão de lucros e perdas. Fornecedores asiáticos, como a New Focus Textiles, já reavaliam os investimentos em materiais reciclados e inovação de processos face à incerteza da procura.

A convergência destas tendências aponta para uma redefinição do papel da liderança. O instituto nigeriano defende uma colaboração mais estreita entre diretores executivos e líderes de RH para criar organizações preparadas para o futuro. A Global Fashion Agenda planeia incluir fabricantes nas próximas edições do seu relatório, sinalizando que a pressão por métricas se estenderá por toda a cadeia de valor. O próximo marco a observar será a capacidade das empresas em transformar estas discussões em sistemas de medição de desempenho que liguem inclusão, competências humanas e sustentabilidade aos resultados financeiros, num contexto em que a transformação digital continuará a alimentar a procura por soft skills.