L’accélération du déploiement de l’intelligence artificielle dans les organisations produit un effet contre-intuitif : elle revalorise les aptitudes spécifiquement humaines. Alors que les outils numériques automatisent un nombre croissant de tâches, les directions générales, en Afrique de l’Ouest comme en Asie du Sud-Est, réévaluent le rôle de l’empathie, de la communication non verbale et de la construction de la confiance. Au Ghana, les réseaux de chefs d’entreprise insistent sur le « leadership d’écosystème », qui exige de cartographier les parties prenantes et de favoriser une collaboration dépassant les frontières organisationnelles. En Indonésie, des travaux de la Harvard Business School soulignent que les machines échouent face aux situations requérant une intelligence émotionnelle, une écoute du non-dit et le courage de trancher dans l’incertitude.

Ce basculement se mesure désormais dans les indicateurs de performance. Au Nigeria, l’Institut agréé de gestion du personnel (CIPM) appelle les entreprises à dépasser les déclarations d’intention sur la diversité pour intégrer l’inclusion dans leurs tableaux de bord stratégiques. L’argument avancé par les responsables des ressources humaines est que les équipes dirigeantes diverses, capables de faire entendre des voix variées, prennent de meilleures décisions et stimulent l’innovation. Parallèlement, la demande de compétences relationnelles – communication, adaptabilité, résolution de conflits – s’accroît à mesure que la transformation numérique redessine les interactions professionnelles, comme le documentent des observateurs du marché du travail nigérian.

Le secteur de la mode, scruté par le Global Fashion Agenda, offre une illustration sectorielle de cette tendance. Le rapport « The CFO Agenda », élaboré avec le Boston Consulting Group, place les directeurs financiers au centre de la transition durable. Confrontés à la volatilité des chaînes d’approvisionnement et aux risques climatiques, ceux-ci doivent allouer des capitaux à des investissements de long terme, un exercice qui exige une évaluation humaine des compromis entre coûts immédiats et résilience future. Les fournisseurs asiatiques, notamment à Hong Kong et au Vietnam, réajustent leurs propres investissements en fonction de signaux de marché ambigus, une décision que les algorithmes ne peuvent prendre seuls.

La prochaine étape pour les organisations consistera à ancrer ces compétences humaines dans les processus formels de recrutement, d’évaluation et de planification financière. Le forum des PDG et directeurs des ressources humaines tenu à Lagos a posé le principe que l’inclusion et le mérite sont complémentaires, et non concurrents. Reste à traduire cette conviction en systèmes de mesure et en allocations budgétaires, un chantier que les directions financières, des multinationales de la mode aux entreprises africaines, commencent à peine à ouvrir.