Un’indagine dell’Economist Intelligence Unit, ripresa da analisti messicani, rivela che il 90% dei dirigenti di grandi imprese globali riconosce di mancare i propri obiettivi strategici non per carenza di visione o talento, ma per un’esecuzione inadeguata. Il dato, che trova eco in studi condotti da FranklinCovey – dove solo il 15% dei dipendenti sa enunciare le priorità aziendali –, segnala una frattura sistemica tra ciò che le organizzazioni dichiarano di voler fare e ciò che effettivamente realizzano. La distanza tra il detto e il fatto, come la definiscono gli osservatori di Città del Messico, è oggi il costo occulto più rilevante per la competitività.

La radice del fenomeno è trasversale. Dalla penisola scandinava, i consulenti di Making Change descrivono cinque trappole ricorrenti nei processi di trasformazione: obiettivi nebulosi, scarso coinvolgimento delle persone, assenza di leader diffusi, risorse insufficienti e celebrazione prematura dei risultati. A Stoccolma si insiste sul fatto che il cambiamento non è mai solo una questione di strutture o tecnologie, ma avviene quando gli individui modificano i propri comportamenti. In Messico, l’accento cade sulla chiarezza: un leader che comunica con ambiguità lascia spazio a interpretazioni divergenti, mentre la disciplina di poche priorità nitide, seguite con rigore e rendicontazione puntuale, è il primo antidoto alla dispersione. La mancanza di follow-up e di accountability trasforma i piani in semplici aspirazioni, un problema che le organizzazioni più resilienti affrontano proteggendo lo spazio per ciò che è importante dall’assedio dell’urgenza quotidiana.

La risposta operativa sta assumendo forme diverse a seconda dei contesti regionali. In Portogallo, la domanda di competenze digitali e la scarsità di talenti qualificati – gli specialisti ICT rappresentano il 5,2% dell’occupazione, sopra la media UE ma sotto l’obiettivo nazionale del 7% – stanno spingendo verso operazioni di consolidamento, come l’acquisizione della Syffer da parte del gruppo LUZA, per unire scala, conoscenza tecnica e capacità di esecuzione. In Indonesia, lo sviluppo tumultuoso del fintech e del digital banking, con volumi di pagamenti digitali cresciuti del 42,86% su base annua, ha reso urgente la formazione di talenti che uniscano competenze tecnologiche, analisi dei dati e comprensione del business, mentre il regolatore (OJK) impone strategie anti-frode sempre più strutturate per arginare le oltre 579mila segnalazioni di truffa ricevute in diciotto mesi.

Al centro di questa riconfigurazione si colloca il dato. Dagli analisti finanziari di Città del Messico arriva il concetto di “liquidità del dato”: la capacità di far fluire informazione corretta, sicura e contestualizzata verso chi decide, riducendo i tempi di reazione e anticipando i rischi. L’intelligenza artificiale può potenziare questa capacità, ma la sua efficacia dipende dalla qualità dei dati sottostanti e da una cultura della governance dell’informazione che, come avvertono da Lisbona, nessuna tecnologia può sostituire. Anche nel settore assicurativo brasiliano, la vicepresidente IT del Grupo HDI sottolinea che il vero rischio non è prendere una decisione sbagliata, ma prenderla quando non c’è più tempo per correggerne gli effetti.

Il prossimo passaggio non sarà quindi un’ulteriore accelerazione tecnologica fine a se stessa, ma la capacità delle imprese di integrare chiarezza strategica, responsabilità diffusa e infrastruttura dei dati in un unico ciclo operativo. L’entrata in vigore di normative come il POJK 12/2024 in Indonesia sulla strategia anti-frode, o l’evoluzione dei requisiti di vigilanza europei sulla digitalizzazione, segnano il crinale oltre il quale l’esecuzione non sarà più solo una questione di disciplina interna, ma un fattore regolamentare e competitivo misurabile.